两个部门的矛盾？”
我说：“不仅要解决市场部销售部的矛盾，而且还要集中力量解决市场难题。强调集中，强调合力，永远是解决问题的最佳方式。但凡在大企业和小企业工作过的人，都会有一种强烈的感受：大企业循规蹈矩，等级森严，大事小事都要层层上报、审批，这样做有可能避免出错，但是效率低；小企业船小好调头，所有的事情都暴露大家在眼皮底下，老板可以一竿子扎到底，处理问题有效率，但出错的几率也大。比较理想的组织结构是兼有大企业的稳重与小企业的效率，而要做到这一点，可以抛开大企业的层层审批制，不断以项目小组的方式打破部门界限，将工作重点集中到一个个生意问题的解决上。事实上，一些规模庞大的企业，比如GE、NoKE等跨国公司，其流程再造和事业部制度改革，就是为了避免染上日益严重的“大企业病”，提高市场行动的效率。在未来的几年里，越来越多的企业将会高度重视“市场效率”。推出一个有市场潜力的产品，笼络几个经销商铺一个销售网络，再投放广告以拉动市场，这样的营销手法早已失灵，对市场进行精耕细作将是大势所趋。不仅是湖州市要改革，就是湖平市总部，我认为都有必要改革。”
魔女冷笑：“殷然你胆子够大的，难道你认为我在总部管得不够好么？”冷冷的。这才是真正的林魔女。顺我者昌逆我者亡。
我也瞪着她。我和关门，李靖研究了一个多月，就是认为，必须得精耕细作。
魔女斜睨着我说：“继续说。”
我站起来解释道：“精耕细作，不仅仅组织结构要扁平，市场反应要迅捷，在营销推广上也要更集中、更精准；特别是对市场的控制，要彻头彻尾地灌输生意意识，采取全新的激励机制，将每一个销售人员变成独立核算的生意人，让他们以老板的思维主动节省成本，以最小的投入做成最大的生意。行之有效的方式是针对每个市场引入投入产出比指标考核。对销售人员进行业绩考核，如果仅仅强调目标销售达成率，会让销售人员挖空心思向公司申请各种支持，对经销商给予各种补贴，他们根本不会有成本观念，一旦管理者满足不了他们的要求，他们就会抱怨，将业绩无法完成的责任推给管理者，抱怨管理者支持不力。但如果将业绩考核与投入产出比考核结合起来，对销售人员进行综合考核，结果就会大不一样。销售人员只是完成了销售目标，如果投入产出比超标，销售人员照样拿不到提成或奖励。这样，销售人员花一分钱都会有压力，赚钱的愿望会迫使他们不得不关注投入与产出，其压迫感甚至比老板还强烈。也就没有了像现在管正率领的这个一盘散沙的湖州市分公司。”
魔女点着头：“管正你退位，关门代理。”
管正愕然道：“为什么。”
在场所有的人都惊愕了。
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