尽管顾问们对于吴总的态度没有把握，大家还是决定继续与吴总进行交流。这既是对吴总的企业负责，也是对产业升级的实践负责。
“也是对历史负责。”李瞻海说。
“对历史负责？有那么高的高度吗？”老波问。
“历史就是现实，现实就是历史。”李瞻海说。
“明白。”老波回答得也干脆。
话虽如此，当顾问们见到吴总时，顾问们还是感受到了吴总不太友好的态度。
一方面，吴总对李瞻海他们有疑虑，担心他们犯了与魏教授同样的毛病；另一方面，这段时间，不少人在吴总耳边吹风，说顾问们不干实事，尽钻在数据堆里，估计也打算忽悠一下就走人。
李瞻海久经风雨，对于企业里的人事纠葛早已心知肚明。他不露声色，把三张基础数据表拿给吴总看。
吴总简单扫了一眼，缓缓地说：“我对这些数据不感兴趣。如果是直接的销售额、利润、成本，我会多看几眼。”
“吴总，这就是销售额、利润和成本，”李瞻海继续不露声色地说，“80\/20原则，您作为业务出身的企业家，一定非常清楚。”
一提到业务，吴总似乎有点感觉了，他淡淡地说：“80\/20，当然知道，20%的客户创造80%的业绩和利润。这是做业务的基本功，我们当然知道，也做到了。”
李瞻海点点头，继续说：“那您有没有想过，在其他领域也存在80\/20原则？”
吴总疑惑地看着李瞻海，说：“没听说过。”
李瞻海说：“根据细致的统计，您的企业80%的产品种类只贡献了20%的利润，而20%的产品种类贡献了80%的利润。”
听了这话，吴总跳了一下，他立刻反问：“真的？”
“以前的销售报表是按照订单的顺序排列的，看不出来，只能反映出销售额与提成、利润之间的关系，体现不出产品种类与利润之间的关系。”老波补充说。
“我们重新把销售订单按照产品种类和利润的关系重新排了一下，才看出来。”李瞻海慢慢地说。
吴总这才看明白这张销售数据表，他又从头到后，仔仔细细地看了一遍。
看明白以后，吴总长长舒了一口气，恨恨地说：“这帮业务员！公司算是给他们打工啦！难怪没有利润！”
过了一会，他又问：“那生产系统是怎么回事？”
“生产系统存在同样的80\/20，80%的生产订单不挣钱，只有20%的生产订单有利润。”老项说。
“难道80%的生产订单不做了？”吴总反问。
“做还是要做，只是资源的配置方式要发生变化。”老项回答。
“怎么配置？”吴总问。
“根据产品种类来，把优质制造资源集中到盈利的20%中来，强化20%的优势，而不是全面改造。”老项回答。
吴总满意地看了看老项，他觉得老项这个回答比上次在水上竹楼的建议更实际。
“工人有什么问题？能实现我的人文情怀吗？”吴总又问。
“我们也分析过工人的收入\/劳动效率比，分成三种情况，”云栖介绍说，“三年以上工龄的情况最好，一到三年工
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