这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。
因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。
如同样是接受顾客至上的思想教育，同为握尔玛的员工，表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是握尔玛管理中，所出现的许多现象背后的症结所在。
情况表明，握尔玛在本土化的过程中显得水土不服。
可以说，如果说物流问题是握尔玛的硬伤，那么在华夏“形似神不似”的企业文化，则是握尔玛的内伤。
失去了自身优秀文化的握尔玛，还是那个世界第一的沃尔玛吗?
硬伤可以用其他办法暂缓痛楚，而内伤却是致命的隐患。
事实一再忠告握尔玛：别把眼光都投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设，这也是它核心能力中最有价值的部分。
现代管理学理论普遍认为，海外企业最核心的战略，就是实现本土化，它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面，完全融入当地社会的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员，和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。
这也是在世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下，进行海外扩张的公司，为在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。
同时，到海外去的跨国公司实施本土化，必须根据该国特有的市场环境，和社会环境来调整公司原有的制度建设，不断促进整个公司的和谐与同一发展，握尔玛的信息系统和物流配送系统，不能完全发挥作用，便是很好的例子。
李利最担心的问题，就是陈雪盲目的崇拜握尔玛公司的管理模式，和企业文化，把这一套完全照搬到利华公司来，这是他不允许的。
“我们的企业文化，一定要树立一个诚信的企业文化，要以诚信待人为原则，坚持做到对顾客诚信，对公司诚信，对同事诚信，对供应商诚信，尤其不能做出欺骗顾客的形为，拒绝销售假冒伪劣产品，拒绝销售过期的食品。”李利交待道。
“对销售的商品价格，要做到公开透明，坚决不能打着促销的口号，欺骗顾客，像什么促销前卖十块，促销之后不降反升，卖十二块钱的事情，坚决不能在我们超市发生。”
“像熟食这一块，一定要有专人负责盯紧了，过期的食品坚决不能卖，还有油炸食品用的油，一定要按时更换，不能出现一锅油炸几天都不换一次的现象。”
“一旦发生这种违规操作的事情，对责任人要坚决从严从重的处罚。”
“这是我们丽华公司的第一家大型超市门店，可以说是我们的旗舰店了，所以一开始便要把它经营好，要打出一个良好的品牌形象，取信于消费者，让消费者可以放心的消费，明明白白的消费。”
“只有这样，以后我们在其他的地方再开连锁店的时候，才能更容易成功。”
“总之，诚信经营是我们企业文化的重中之重。”
“关于我们利华公司的企业文化建设，我提几个意见，我们的企业愿景是开创美好生活，企业使命是共同发展，合作共赢，企业核心价值观是诚信敬业、共创未来。
品牌口号是与您开刨优质生活。企业精神是不断发展，不断超越，组织氛围:互相关爱、有责担当、奋斗分享，诚信为本。”
陈雪没有想到，李利平时并不怎么关心，过问超市的管理工作，他还以为李利并不怎么懂这些事情，可是这一过问起来，却说的头头是道，句句在理，很多问题连她自己都没有想道。
陈雪制定的企业文化，核心价值观就是顾客至上，就是顾客永远都是对的，如果顾客有错，请参照上一条执行。
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